Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Критерии отбора в кадровый резерв организации

• Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
• Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
• Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

Особенности отдельных видов

Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.

Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе». Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).

Включение граждан в список происходит на основании результатов конкурса на замещение должности либо аттестации. Для этого создается комиссия, решение принимается коллегиально.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

• Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
• Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
• Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
• Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
• Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
• Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
• Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
• Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

Кадровый резерв — что это

В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.

Формирование критериев для видов кадровых резервов в организации, а также работа с ними — это прямая обязанность любого предпринимателя, желающего получить качественный, высокодоходный и во всех смыслах рентабельный бизнес. Нетрудно догадаться, что в рамках данной задачи хорошо смотрятся абсолютно все методы ее решения: от банальной подготовки и учебы для определенных людей, до создания предложений опытным сотрудникам конкурирующих компаний. Стоит понимать, что каждое предприятие обладает собственной спецификой в плане подбора персонала. Расширяющимся фирмам регулярно требуются умелые управленцы, в то время как проекты «заводского» типа стабильно нуждаются в квалифицированных мастерах среднего звена.

Кандидатов выбрали, что дальше

Кадровый резервист — это человек, решающий задачу по отбору в резерв и текучести в рамках предприятия, а также обеспечивающий некоторую стабильность всем текущим проектам. Правда, чтобы успешно завершить интеграцию мастера в коллективе и рабочей деятельности, ответственному лицу следует провести, в том числе и комплекс дополнительных операций:

• проработка индивидуального плана профессионального, карьерного и личностного роста;
• необходимое обучение, повышение уровня квалификации, прохождение образовательных программ, передача дел;
• отслеживание и анализ динамики развития сотрудника, помещенного на ту или иную центральную должность.

Все перечисленные мероприятия также нуждаются во всестороннем контроле, внимательности и тщательности.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

• Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
• Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
• Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

• Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
• HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

1. Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
2. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
3. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
   возрасту;
4. полученному образованию;
5. актуальной квалификации;
6. стажу;
7. движении по карьерной лестнице;
8. ориентации на совершенствование и рост и др.
9. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
10. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
11. Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

• общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
• специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
• индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

• курсы повышения квалификации;
• получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
• лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
• участие в тренингах;
• профессиональная стажировка.

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

• Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
• Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
• Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
• Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
• Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
• Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
• Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
• Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

1. Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
2. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
3. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
   возрасту;
4. полученному образованию;
5. актуальной квалификации;
6. стажу;
7. движении по карьерной лестнице;
8. ориентации на совершенствование и рост и др.
9. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
10. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
11. Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Сотрудники про запас: внешний кадровый резерв

Внутренний кадровый резерв существует во многих компаниях: это привычная практика, позволяющая сформировать базу специалистов, которых в случае необходимости можно перевести на освобождающиеся (чаще управленческие) должности. В список резервистов попадают собственные сотрудники, обладающие профессиональным потенциалом: их отправляют на стажировки, развивают, готовят к возможному повышению. Однако если речь идёт о замещении топ-позиций (первая линейка руководителей), внутреннего кадрового резерва часто оказывается недостаточно.

Незаменимые есть!

Эффективность работы любой организации зависит от деятельности ключевых сотрудников: управленцев высшего звена и уникальных специалистов. Их потеря связана с серьёзными финансовыми рисками: нарушается отлаженное течение бизнес-процессов, снижается управляемость компании. Поиск нового сотрудника, отвечающего всем требованиям позиции, может занять месяцы — за это время даже крупные корпорации могут потерять рынок. Предугадать заранее, когда тот или иной специалист, на котором «завязаны» все процессы, покинет компанию, возможно далеко не всегда. Современная экономическая ситуация, требующая мобильности и немедленного реагирования на изменения бизнес-среды, заставляют владельцев компаний выделять ресурсы на создание внешнего кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв: специалисты, обладающие необходимыми навыками и способные заменить ключевых сотрудников компании, в настоящее время работающие в других организациях.

Во внешний кадровый резерв могут быть включены кандидаты, занимающие аналогичные должности в компаниях-конкурентов, или же профильные специалисты, работающие в организациях других отраслей, но имеющие необходимую квалификацию. Как правило, это сотрудники ведущих игроков на рынке, руководители среднего и высшего звена.

Если речь идёт о формировании внешнего кадрового резерва для менее крупного предприятия, в список войдут профильные специалисты из компаний соответствующего уровня. В случаях с уникальными специалистами, которые не всегда занимают высокие должности, источником для формирования резерва становятся компании самых разных отраслей, имеющие в штате сотрудников нужного профиля. В любом случае, всё зависит от пожеланий и интересов заказчика, который и определяет область поиска.

Огласите весь список, пожалуйста

Казалось бы, наличие внешнего кадрового резерва — это отличный способ контролировать ситуацию и всегда иметь под рукой запасных сотрудников, однако воплотить этот проект в жизнь не так легко. Мониторинг отрасли требует значительных затрат: HR’ы отвлекаются от основной деятельности, не успевают закрывать текущие позиции и работать с внутренним кадровым резервом. Поэтому сегодня внешний кадровый резерв сформирован лишь в небольшом числе крупных компаний, которые могут выделять на эти цели отдельных специалистов.

В связи с возрастающей потребностью организаций в создании баз «запасных» сотрудников некоторые агентства, специализирующиеся на кадровом консалтинге, начали предлагать услугу по созданию внешнего кадрового резерва. На предложение сразу же откликнулись многие крупные холдинги, группы компаний и предприятия, идущие по пути диверсификации бизнеса — разветвлённая структура и наличие большого числа подразделений и филиалов делает подбор резервистов силами HR-департамента практически невозможным.

Олег Цетович

— Иметь внешний кадровый резерв компании стремятся по разным причинам. Одни хотят видеть срез отрасли, знать, специалисты какого уровня есть на рынке, какова их мотивация. Другие заинтересованы в базе реальных кандидатов, которые могли бы в короткие сроки занять освобождающуюся вакансию. Для первых у нас существует базовая программа, т.н. «холодный резерв»: мы предоставляем обзор ситуации на рынке, список потенциальных сотрудников, соответствующих требованиям, но непосредственно с резервистами не связываемся. Расширенная программа включает в себя проведение интервью с интересными для организации специалистами: мы сообщаем им о вероятных вакансиях, выясняем, насколько возможно сотрудничество с нашим клиентом в перспективе. Такие исследования можно проводить как конфиденциально, так и открыто. Некоторые работодатели не скрывают от сотрудников, что ищут им замену: с одной стороны, это нормальная практика в области топ-менеджмента, и все это понимают, с другой — наличие «конкурентов» является своего рода мотивацией для персонала.

Кандидаты первой свежести

Наличие запасного варианта значительно облегчает жизнь владельцам компаний: можно в кратчайшие сроки связаться с проверенными специалистами и закрыть вакансию, избегая временных и финансовых затрат на подбор претендентов. Либо, исходя из тенденций рынка, скорректировать условия для работающих сотрудников.

Пожалуй, единственным недостатком такой системы является быстрая потеря актуальности сведений. Рынок изменяется стремительно, специалисты постоянно передвигаются как в границах холдинга, так и между различными предприятиями отрасли — обновлять данные требуется не реже двух раз в год.

Показатели оценки результатов работы с резервом

Таким образом, ниже используется описание кадровой технологии на одном из четырех уровней, где первый уровень зрелости можно обозначить как пассивный или начальный. Принципиальным отличием данного уровня является организация процесса случайным образом, иногда хаотичность.

На втором уровне зрелости процесс реализуется уже значительно более активно, но при этом носит, скорее, реактивный характер. При этом не смотря на реактивность, процесс носит воспроизводимый характер, его повторяют в том же виде на регулярной основе. Особенностью процессов второго уровня зрелости является их чуткая реакция на оперативные задачи, а также попытки планирования и отслеживания этого процесса.

На третьем уровне зрелости процесс можно уже описать как проактивный, характеризующийся высокой степенью управляемости и стандартизации. Четкая определенность и организованность процесса на основе принятого стандарта осуществляется из понимания целей и задач, на решение которых направлен процесс. Реализация процесса на третьем уровне зрелости определяет уже достаточно высокий уровень развития кадровой технологии. Однако, существует и четвертый уровень зрелости.

Четвертый уровень характеризуется четкой стратегической направленностью. Кроме того, процесс организован таким образом, что постоянно улучшается, оптимизируется, совершенствуется качество отдельных подпроцессов с учетом имеющейся и меняющейся стратегии.

Перечисленные уровни зрелости описаны применительно к каждому из пяти основных этапов (процессов) работы с резервами. Таким образом, уровни зрелости описаны относительно пяти основных элементов работы с кадровым резервом.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

• Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

• Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

• Дополнительное образование и переподготовка.

• Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

• Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

• Рекомендации.

• Результаты тестирования.

• Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Зачем нужен кадровый резерв?

Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:

• своевременной замене работника при уходе предыдущего;
• занятию незакрытых вакансий;
• созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
• подготовке и переподготовка работников;
• обеспечению конкурентоспособности предприятия;
• продвижению собственных специалистов;
• снижению уровня «текучки»;
• уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.

Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.

Образование списка основывается на следующих принципах:

1. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
2. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
3. Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
4. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
5. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
6. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
7. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
8. Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ.

Что такое кадровый резерв

Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».

Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью — впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.

В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.

Похожие записи:

• Прописка новорожденного – порядок и сроки в 2023 году
• Пенсионная карта МИР: Где лучше открыть карту для зачисления пенсии
• Возврат товара по Закону о защите прав потребителя